社会文化建设

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走向大市场闯出新天地――辽宁歌舞团改革创新纪实

辽宁歌舞团

    辽宁歌舞团成立于1956年，前身是1945年延安鲁艺迁移到哈尔滨后成立的东北鲁艺文王团。20世纪五六十年代，曾经位列全国四大甲级歌舞团之一，为文化建设作出过积极贡献。然而，在改革开放的新形势下，在市场经济的大潮中，辽宁歌舞团也有过“山重水复”的困惑与彷徨。今天，通过深化文化体制改革，辽宁歌舞剧院迅速崛起，走向大市场，闯出新天地，找到了“柳暗花明”的感觉。不到3年时间，歌舞团就先后推出6台剧目，演出超千场，创收3000余万元，职工平均工资增长3倍，被称为“辽宁歌舞团现象”。

                        一、以改革为动力，重塑市场主体

    由于长期计划经济体制的束缚，过去一段时间，辽宁歌舞团发展缓慢，举步维艰。2002年一年仅演出83场，收入88万元。面对这种状况，新一届领导班子以改革为动力，合理配置资源，推动机制创新，重塑市场主体，解放和发展了文化生产力，增强了院团的整体实力和竞争力。

    第一，整合内部资源。为适应社会主义市场经济体制和改革发展需要，歌舞团以文化体制改革试点为契机，创新体制、转换机制、面向市场、增强活力，努力冲破旧观念旧体制的束缚。2005年在省政府的支持下，经省编委批准，组建了辽宁歌舞剧院，并把辽宁歌舞团与辽宁民族乐团、辽宁杂技团，以及附属艺术学校和舞美服务中心同时划归辽宁歌舞剧院领导。“三团一校一中心”统一管理模式，新的艺术资源组合，壮大了产业实力，提高了集约化经营水平，同时也为辽宁歌舞团实现跨越式发展奠定了基础。与此同时，歌舞团对原有的内部机构设置重新进行整合，先后撤销了资料室、基础工作部，把人事科改为人力资源部，把财务科改为财务部；加强了演出经营部，增设了对外联络部、演出管理中心、招生办，保留了附属艺校、声乐队、舞蹈队、舞美队、党办和工会；附属学校由原来的只有中国舞一个专业学科增加到7个专业学科，实行多元化立体教学。

    第二，实行竞聘上岗。对演出经营部、对外演出部、培训部、财务部、行政办公室、人事部(党办)、老干部处(工会)等7个职能部门及乐团、杂技团、附属艺校、舞蹈队、舞美队等6个专业部门的中层干部，一律通过个人竞聘、主管领导咨询、全员投票推荐、领导班子任命的程序产生。打破身份、职称、工龄等界限，实行以艺术生产、经营为核心、  “因事设岗、依岗聘人”的人事制度，变“养人”为“干事”。受聘人员的市场意识、竞争意识、创新意识、服务意识大大增强。

    第三，创新分配机制。对长期形成的僵化分配机制进行改革，实行“以岗定薪、按质取酬”。实行专职经营人员和非专职经营干部及演职人员在创收方面的提成奖励政策，工资、奖金分配以工作质量、贡献大小为标准。在保证基本工资不变的前提下，将全团职工奖励额度拉开档次，多劳多得。以正面激励、提高艺术生产力为宗旨，完成任务的给予奖金鼓励，创收越多，奖金越多。演职员工月薪最高的达5000元，最低的只有800元；年终奖励最高的5000元，低的仅500元。

                           二、以服务大众为出发点，努力创作群众喜爱的文艺作品

    辽宁歌舞团坚持“二为”方向和“三贴近”原则，把服务大众作为创作、演出的出发点，坚持用优秀的作品鼓舞人。把眼光投向市场，而不是一味地追求大奖；创作生产适应市场需求的产品，而不是单纯地打造“样品”；认真分析群众文化消费心理，做到高雅艺术与通俗艺术相统一，市场需求与精品创作相统一，3年来，所推出的6台节目，都充分体现了思想性、艺术性和欣赏性的统一，既占领了市场，又赢得了观众。

    第一，凸显特色，《女儿风流》是辽宁歌舞团走向华南市场的代表作之一。作品以经典性、娱乐性、时尚性为特色，2003年10月首演成功，在沈阳连演14场后，赴广东演出了186场，创利400余万元。另一台剧目《中国变奏》打破了传统器乐演奏静态模式，强调舞台动态效果，增强器乐表演戏剧性元素，发挥表演者的肢体动态功能和表意特性，赴广州演出80场，受到有关领导、专家、新闻媒介及广大观众好评，被誉为“中国民族音乐演奏的一场革命”。

    第二，提升品位。歌舞团创作的传统民族艺术在市场竞争中也发挥得淋漓尽致。“天仙配”民间艺术作品流传颇多甚广，为继承这一民间传统文化遗产，提高民族艺术品位，辽宁歌舞团创作了神话剧《天女》。它取材于七仙女与董永的爱情传说，又超越原有的艺术表现形式，综合了杂技、舞蹈、古乐器演奏等舞台效果，丰富了爱情传说的内涵。20余首中国传统经典乐曲在“序幕”、“游春”、“定情”、“召回”、“归去”等5场戏中重新编配，以杂技和舞蹈为主，辅之民族器乐和演员动态表演，充分发挥现代舞台声、光、电的烘托技术，将“天仙配”的传统艺术提高到全新的层次。对此，中国舞蹈家协会副主席吕艺生的评价是：辽宁歌舞团发扬光大了汉、唐时期的“百戏”艺术。除《天女》外，《女儿风流》、《中国变奏》以及《呼喊与细雨》这些剧目，都以较高的艺术品位走向市场，每台节目都创下平均每场票房收入15万元的收益。

    第三，贴近大众。歌舞团把“为大众创作，为百姓演出”放在首位，竖持创作演出人民满意、市场欢迎的艺术作品，《女儿风流》创作前对市场进行了深入调研和预测，然后根据观众要求进行艺术创作。在排练时，就与广东番禺、丽江、明珠歌剧院签订了180场的演出合同。歌舞团创作了满足不同层次观众需要的优秀剧目，让观众看得进、听得懂。《天女》以“茉莉花”、“太阳出来”、“彩云追月”、“十面埋伏”、“夜深沉”、“节日之夜”等具有浓郁民族特色且人们较熟悉的经典音乐贯穿全过程，观众的欣赏情趣始终伴随着剧情的发展而变化。歌舞晚会《与春天相约》，因为群众喜欢，创造了同一台节目在一个剧场连续演出200多场的纪录。

                        三、以市场为导向，创新经营机制

    辽宁歌舞团坚持面向市场，面向群众，更新观念，创新机制，建立了一支闯市场、打得赢、作风硬的营销队伍，形成了全员经营的内部机制和适应市场的营销网络。2003年演出308场，创收894万元；2004年演出402场，创收1124万元；2005年演出310场，创收1300万元。

    第一，建立营销网络。歌舞团实行演出经销委托经纪代理人制度，把演出市场网络扩展到外省、市、自治区和国外，拓宽了演出市场渠道，扩大了演出服务范围。目前，在北京、广州、山东等地建立了营销代理基地。《女儿风流》一剧就在广州演出了186场。在抢占国内市场的同时，着眼于开发国外市场，抓住机遇，投人资金，分别在美国、日本及欧洲、东南亚等国家和地区举办的文化产品展览会上，设立艺术产品推介展位或委托代理经纪人帮助推广项目。歌舞团先后向日本派出5个歌舞演出队，创利100万元。《女儿风流》还进入了韩国和我国香港特别行政区演出市场。与天创国际演艺交流制作公司合作共同向国际市场推销《天女》，该剧已被列入文化部2006年度国家商业演出出口目录。

    第二，实行全员经营。歌舞团层层分解销售指标，把指标落实到部门和人头。3年来，对外联络部创收331.5万元，演出经营部创收129.5万元，财务部创收37万元，人事部创收36.1万元，老干部部创收45.6万元，声乐队创收47万元。根据演员社交能力强、社会联系面广的特点，充分发挥演员个人的经销作用，要求演员不仅要演好戏，还要积极参与经营，成为“弹性角色”。3年来，全员销售3318万元。其中，外联部主任一人2004年就创收100万，2005年又创收156．6万元；还有一名舞蹈演员创收30万元，一名场记创收25万元，就连收发室的一名女同志也创收8万元。目前“全员经营”已成为全团演职员工的自觉行动。

    第三，积极发展辅业。在抓好创作、演出同时，歌舞团加强附属学校建设，做到主业、辅业并举，形成良性互动。附属学校由一个中国舞专业发展到中国舞、芭蕾舞、时装模特、杂技、器乐、影视表演等7个学科；教职员工由60多名发展到146名。目前，校区已壮大为两个，建筑面积8243平方米，占地面积10550平方米；学班27个，破例两季招生，在校生达到680名，总收入500万元。

                       四、以人才为根本，增强核心竞争力

    辽宁歌舞团牢固树立“人才是第一资源”的思想，非常重视人才培养。在团内大力倡导尊重人才的良好风尚，造就了一支适应市场经济需要的经营、演出和教育人才队伍。人才队伍的迅速壮大，使歌舞团焕发出勃勃生机。目前，歌舞团职工总人数增加到328名(不包括离退休职工)，其中专业人才就招聘了130名，全部签订了聘用合同。

    第一，打造复合型人才。目前，领导班子成员都是多面手，把闯市场、跑营销作为检查和衡量复合型人才的重要标志。一位副团长既分管专业队，又分管演出经营工作。另一位副团长是小提琴演奏员，分管行政、党务，同时又是市场营销的能手。还有一位副团长是舞蹈演员，分管舞蹈业务，经营也是强项。复合型班子带出了复合型团队，一些职工既有主要业务，又有兼职工作，全团同志的积极性、主动性和创造性得到充分发挥。

    第二，用事业留住人才。歌舞团接受2002年底前流失近20名二级以上专业人才的教训，为人才创造良好的工作环境和实现自身价值的机会。民族乐团总监是沈阳音乐学院本科毕业生，以前很少有展示才华的平台，工资待遇较低，想另谋高就。觉察到这种情况后，在《女儿风流》中，歌舞团便安排她担任二胡、高胡、京胡、声乐、舞蹈、打击乐等6项表演角色，并是领衔主演，使她既充分展示了才华，又实现了自身价值，工作非常安心。一些院校为发艺术教育，多次试想聘请歌舞团的老艺术骨干，但这些老同志宁可待遇低些，也愿意在歌舞团工作，团里就把这些骨干安排到附属学校任教，让他们继续发挥余热。

    第三，广泛吸纳人才。一是利用互联网等媒介对外宣传，招聘人才；二是到各省、市人才市场和大专院校吸引人才；三是利用省文化厅面向社会统一为省直院团招聘艺术人才的机会选拔人才。仅2004年就引进优秀人才63名。沈阳音乐学院一位曾荣获全国双排键电子琴比赛第一名的毕业生，毕业前就已被武汉音乐学院选中。为了引进这名“尖子”人才，团长亲赴沈阳音乐学院与院领导协商，并多次做这位学生及其父母的工作，终于把她引进到歌舞团。进团后，破格聘为副高级职称，晋升为二级演奏员，成为《中国变奏》剧组一号领军人物。为挖掘马头琴演奏人才，民族乐团班子成员在内蒙古各地奔波了两天两夜，终于选到了理想的演奏员。为提高艺术教育师资水平，用年薪20万元在中央芭蕾舞团聘请了国内外较闻名的舞蹈专家施教。由于人才真正受到尊重，广大演职员工干事有机遇，发展有舞台，团内精神面貌便焕然一新。

                    五、以领导班子为火车头，打造团队拼搏精神

    有什么样的领导班子，就有什么样的队伍，为把辽宁歌舞团打造成为一个富有生机和活力的群体，歌舞团领导班子身先士卒，努力拼搏，硬是凭着一股闯劲、拼劲和韧劲，带领职工在市场上闯出了一条阳光大道。

    第一，铸就拼搏精神。辽宁歌舞团领导班子认为，“火车跑得快，全靠车头带”。歌舞团能否发展起来，关键在团领导班子是否有战斗力，在各项工作中能否充分发挥模范带头作用。为此，歌舞团邀请省内外专家、离退休老艺术家、业务骨干，先后召开了15次研讨会，征求大家的意见和建议。为给群众做个好样子，领导班子成员统一思想，振奋精神，把歌舞团发展作为头等大事，牺牲小我，发展大我，以拼命精神和顽强毅力战斗在工作第一线。

    第二，勇于承担风险。歌舞团班子在征求大家意见基础上，慎重而勇敢地决策：在排演新剧《女儿风流》时，歌舞团与省财政厅协商，以抵押形式将2005年的全团工资预借出100万元作为启动资金。若一年未收回抵押投资，班子成员工资下调70％，中层干部下调50％，一般演职员工下调30%。风险抵押使领导班子和全体职工成为利益共同体，全体职工用足了劲，使尽了力，在防范“非典”期间仍坚持刻苦排练，一举将《女儿风流》搬上舞台，当年就收回了成本，并有略有盈余。3年来，在政府仅投入30万元艺术基金的情况下，歌舞团自筹资金投入800万元进行了剧目创作。编导、指导教师与演职员工同甘共苦，超负荷地运转，就是靠着一股拼命精神，相继创作推出了6部艺术作品。

    第三，塑造团队精神。几年来，歌舞团在实践中，铸造和培养了具有特色的“团队精神”，即率先垂范的忠诚意识、与时俱进的创新意识、以人为本的人才意识、义无反顾的风险意识、敢打敢拼的市场意识和全心全意的服务意识。这些浓缩的意识，就是歌舞团拼搏精神的写照。靠着这种精神，歌舞团成为一支坚强的战斗集体。3年来，新发展党员9名，发展团员31名。2005年东南亚地区发生地震、海啸灾害，团党委在辽宁大剧院组织义演，当场募捐80万元；夏季抚顺地区发生水灾，歌舞团倡议全体职工“少吃一顿饭，少饮一次酒，少抽一包烟，少购一次物”，组织捐款2.7万元；赈灾义演时，当场将募捐到的131万元全部捐献给了抚顺灾区。有一次，在葫芦岛广场露天演出，突然下起大雨，但演员们仍坚持以饱满激情和精湛技艺为群众演出，深深感动了在场的近万名观众。

    专家点评：

    自20世纪80年代以来，我国表演艺术行业的改革一直是中国文化体制改革的重点领域和社会关注的热点。随着我国社会基础结构从计划经济体制到市场经济体制的转轨，辽宁歌舞团与国内众多艺术表演团体一样，经历了一个从体制机制不适应、发展方向不明确到逐步在市场经济的浪潮中重新定位、转变体制、调整机制的过程，探索出了一条具有特色的艺术表演团体改革发展道路。

    辽宁歌舞团的改革不是局部的、单方面的，而是一个整体的联动式改革过程。改革从机制入手，涉及人事、分配、  内部职能配置等多个方面，在剧团内部全面引入竞争机制，歌舞团充满了活力，取得了良好的效果。在短短几年间，辽宁歌舞团先后推出6台剧目，从内容、形式、目标定位、营销策略上实现了创新，演出超过千场，创收3000余万元。更为可喜的是，通过一系列的改革措施，歌舞团在市场经济大潮中找回了“自我”，重塑了市场主体形象，形成了新的发展基础。

    与北京和上海的国有艺术院团“媒体托管模式”相比，辽宁歌舞团走的是一条由内部机制改革逐步深入到体制改革的渐进改革道路。改革首先从剧团管理和运营机制层面展开，涉及剧团组织架构，因此，改革的成果主要集中在“三项制度改革”上，并由此形成了支撑辽宁歌舞团参与市场竞争的基础。但辽宁歌舞团在体制层面取得的改革进展仍然有限，辽宁欧舞团的下一步发展，仍然要通过深化体制改革以形成更大的发展空间，而要达到这一目标，  就需要有外部环境特别是政策环境的强力支持。

    (点评人：傅才武，华中师范大学文化产业研究所教授、博士)

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